Денис Собе-Панек: Цифровая трансформация — это радикальная смена бизнес-модели

4 февраля 2020 года на заседании рабочей группы бизнес-кластера РАЭК/Fashion Tech Денис Собе-Панек, партнер Strategy Partners, руководитель практик «Потребительский сектор» и «Цифровой маркетинг», представил в рамках мероприятия доклад «Цифровая трансформация легкой промышленности». ИД «Легпромиздат» публикует стенограмму выступления эксперта.

«Как часть экосистемы Сбербанка, мы очень глубоко погружены внутрь крупнейшего банка страны и крупнейшего кредитора в отрасли легкой промышленности. Больше 50% активов отрасли банк сейчас кредитует, его портфель настолько глубок в этом смысле, что банку очень важно смотреть на то, как отрасль стратегически развивается.

Второе. Во всем, что касается «цифры» и искусственного интеллекта, у нас достаточно большой опыт, потому что мы написали стратегию развития искусственного интеллекта в России, завершаем программу Федерального проекта по искусственному интеллекту, сейчас мониторим реализацию стратегии цифровой трансформации всех государственных корпораций. То есть у нас достаточно большой портфель в этой области именно на государственном, национальном уровне. Активно сотрудничаем с Минпромторгом, с Минэкономразвития, имеем комплексный взгляд на то, что происходит.

Цифровая трансформация — это все-таки не про то, что мы какой-то процесс автоматизируем или делаем что-то более эффективно. Цифровая трансформация — это про радикальную смену бизнес-модели и того, как в принципе индустрия устроена. Мы смотрим на ситуацию комплексно, работаем со всеми, собрали консорциум по искусственному интеллекту с крупнейшими цифровыми компаниями: МТС, «Яндекс». Сбербанк же сам по себе цифровая компания. И в этом смысле, когда мы говорим про цифровую трансформацию, мы изучили практически весь международный опыт, говорим о том, что цифровая трансформация — это не про внедрение технологий и даже не про управление изменениями.

Цифровая трансформация — это про вертикальную смену предложения ценности для клиента, которая ведет за собой смену бизнес-модели компании. Мы стараемся поднимать вопрос «цифры» на стратегическую повестку. И в этом смысле, чтобы нам сформировать такой стратегический подход, нужно объединиться и консолидировано представить свое мнение и стратегию как на уровне крупнейшего кредитора отрасли Сбербанка, так и на уровне регулятора.

В чем суть подхода? В том, что вся индустрия в принципе изменится. Это происходит уже не в первой индустрии (легкой промышленности, fashion). У нас некоторые индустрии типа ретейла, например, перевозок, уже изменились за последние несколько лет радикально. И это не про то, что, например, «Яндекс-такси» — самая цифровая или автоматизированная компания, это про то, что она просто снесла все и сделала это по-новому. Стоимость компании, ее маржинальность радикально изменились. Он теперь либо встроен в платформу либо не встроен в платформу.

Когда мы говорим про легкую промышленность, то зачастую предприятия сектора берут у банка деньги на новые станки, обновляют производство. Но даже у ключевых представителей отрасли нет ответа на вопрос, кому и как они будут свою продукцию продавать. У компании, например, суперсовременное производство, все автоматизировано, все очень цифровое, но с точки зрения рынка, спроса, создания продукта, который востребован, ответа нет. В итоге все это работает на склад. И это не только в fashion. Это и в спецодежде, в том числе.

И вот тут могут появиться новые бизнес-модели, уже есть такие примеры, когда компания, которая занимается производством спецодежды, с точки зрения своей стратегии переходит к сервисной модели, ко взаимодействию со своими ключевыми клиентами не на уровне того, что мы вам продаем одежду, а на уровне того, что мы предоставляем вам сервис. Ее ключевой задачей становится не просто отгрузить как можно больше, а решить какую-то комплексную задачу.

Например, если мы говорим про спецодежду, то комплексной задачей, которую пытается решить предприятие, является сделать так, чтобы снизить максимально все возможные риски, обеспечить ровно столько одежды, сколько компании нужно. В итоге это меняет не только предложение, но и то, как например, компания управляет своим оборотным капиталом. Она не может произвести и положить на склад, а потом продать и, собственно, таким образом получить кэш, она теперь должна будет предоставлять сервис, предоставлять одежду ровно в таком объеме, в котором нужно предприятию. А это значит, что ей нужно строить складские помещения рядом со своими ключевыми клиентами, отгружать ровно столько, сколько нужно, и держать все это у себя на балансе.

Для решения проблемы ей нужно интегрироваться с внутренними ИТ-системами предприятия-покупателя, чтобы видеть, кто вышел на работу, кто не вышел на работу, кому сегодня нужна одежда, кому не нужна и т.д. Это абсолютно другая бизнес-модель, которая требует другого управления и финансами, и другими компетенциями.

Какой первый и центральный элемент трансформации бизнес-модели отрасли? Для этого нам нужно ответить на вопрос: зачем отрасли трансформируются, для чего, чтобы решить какие стратегические задачи. Дальше мы говорим о том, что должно трансформироваться, поменяться. И это то, что связано с экосистемой продукта и вовлечением потребителя. С этого все начинают, это самое простое: понять, как нам сделать цифровой интерфейс взаимодействия с потребителем, как его вовлечь, сделать так, чтобы ему было удобно. Потому что в этом смысле потребитель трансформируется гораздо быстрее, чем мы с вами, и ему нужно предоставить комфортные способы взаимодействия с нами через цифровые каналы.

Вторая часть — это все, что касается цифровизации и трансформации именно производственной цепочки, то есть основных функций. И здесь мы пока еще очень сильно отстаем. Например, с точки зрения внедрения BL-систем я лично знаю только один кейс в России, когда это успешно внедрено.

Третий очень важный момент, про который начинают забывать, когда говорят про цифровую трансформацию, — это корпоративные функции. Мы можем быть сколько угодно трансформированными и цифровыми с точки зрения производственных процессов и интерфейса взаимодействия с потребителем (интернет-магазины, мобильные приложения). Но когда у вас нет цифровых корпоративных функций, когда бухгалтерия оформляет счета по две недели или люди нанимаются и ведутся списки кандидатов в Excel — это сильно тормозит компанию. Если на эту тему не говорить, если эту тему не включить в комплексный подход к цифровой трансформации, то у вас будет автоматизированное классное производство, клиенты будут как-то сами взаимодействовать в цифре, а мы внутри себя не будем готовы обеспечить с точки зрения офиса эти процессы. Это все равно будет медленнее, чем нужно, и не приведет к решению комплексной задачи.

Пятый элемент — это корпоративная цифровая платформа. Это критически важно потому, что это то, каким образом мы управляем данными, каким образом у нас устроена корпоративная ИТ-система. У нас может быть прекрасный интернет-магазин, но он никаким образом не интегрирован с внутренней функцией планирования, с внутренней функцией 1С и т.д. В результате бухгалтерия существует отдельно.

Шестой вопрос — самый большой вызов для легкой промышленности. Это гибкая корпоративная культура. Это необходимость объяснить людям, которые всю жизнь занимались производством, что вы работаете на потребителя, объяснить, что вы живете в очень быстром мире, в котором нужно быстро адаптироваться под изменяющиеся потребности потребителя. И это очень сложно.

Отсюда возникает вопрос: откуда легкой промышленности брать кадры, которые будут готовы, адаптированы, станут обладать цифровыми компетенциями? И как отрасль и регулятор, например, могут способствовать обучению. Эти кадры в принципе на рынке были, и были востребованы, и потом получали высокие зарплаты.

Седьмой вопрос — вопрос управления изменениями. Это вопрос роли совета директоров, роли каких-то новых функций, которые должны появиться. Иногда в руководство приходит бывший ИТ-директор и начинает заниматься, например, внедрением SAP и различных систем, на которых он зарабатывает за пределами бизнеса. Это не цифровая трансформация. Этот человек должен быть занят на стратегическом уровне, на уровне прямого подчинения СЕО, должен входить в совет директоров.

И очень большое количество советов директоров, с которыми мы сейчас взаимодействуем, озабочены тем, как им внутрь структуры ввести людей, которые что-то понимают, как-то комплексно могут посмотреть на «цифру». Это тоже нетривиальный вопрос, потому что таких людей просто физически нет или их очень мало, при этом они не ИТ-шники. Они скорее маркетологи, даже предприниматели, стартаперы и т.д. Это те люди, про которых есть такая шутка: нам придется в совет директоров сажать 30-летнего гига, который будет нам объяснять, что мир поменялся и теперь важнее аккаунт в инстаграме, чем нудный корпоративный сайт.

Но как только я прихожу на любое предприятие легкой промышленности и говорю: а что у вас там с инстаграмом? Часто даже в крупных компаниях к этому подходят по старинке: никак. И тут возникает вопрос: а как управлять этими изменениями, как поменять менеджмент, как взаимодействовать с советом директоров и сделать так, чтобы такие люди появились и у таких людей было право голоса? Потому что они могут появиться, они могут что-то говорить из своего маленького кабинетика, но их не слышат, потому что мы производственники, мы делаем станки, у нас большой бизнес и так далее.

Так что комплексный подход, в первую очередь, подразумевает ответ на вопрос: зачем все это? Повторюсь: можно быть самым автоматизированным цифровым гигантом, но с точки зрения бизнеса не создавать стоимости вообще. Можно быть самым продвинутым цифровым производственным предприятием и молотить ткани или форменную одежду столько, сколько никому и не нужно, выполняя гособоронзаказ, но если нет спроса у рынка, то это бессмысленно.

Другой вопрос: что нам конкретно нужно цифровизировать. И это нетривиальный вопрос, потому что кто-то смотрит только на клиентскую часть, кто-то — только на часть производственную, кто-то — на часть офисную. И это снова возвращает нас к комплексному подходу.

В легкой промышленности мы уже такой подход к проекту сделали, в Иваново посмотрели на то, насколько отрасль готова трансформации. Мы также учли разработки Всемирного экономического форума, вы ее наверняка знаете. По их методологии во всем мире тоже сейчас планируется проводить оценку готовности цифровой трансформации.

В новой цифровой экономике будет всего четыре варианта бизнес-модели. Например, модель поставщика услуг, который находится очень далеко от потребителя и входит в состав некой экосистемы. У него будет очень большая проблема с маржинальностью. Такие компании должны быть очень большими, чтобы выдерживать конкуренцию в цифровой экономике. Далее идет сервисная модель, о которой я уже упоминал выше. Компания превращается в провайдера сервиса и продает клиенту не спецодежду, а некую услугу, не несущую очень большой нагрузки на баланс и т.д.

И тут мы попадаем в мир экосистемы. Где-то на пересечении индустрий возникает платформа. Это мы видим абсолютно во всей мировой практике. Таким образом остается всего две бизнес-модели: либо я — платформа, драйвер этой системы, которая как магнит притягивает всех к себе, либо я — модуль, который встраивается внутрь этой платформы.

Сбербанку это очень интересно. Он готов изучать такого рода историю, инвестировать в развитие такой платформы. Мы можем даже позволить себе заходить в такие стратегические истории, когда залога у компании нет, но есть собственный цифровой продукт, который может хорошо развиваться и быть гораздо эффективней, чем любой традиционный бизнес с какими-то активами, которые можно положить в залог.

Это позволит, в том числе обеспечить рост экспорта. Мы эту идею уже обсуждаем и готовы к тому, чтобы к нам начали присоединяться люди из индустрии. В самом Сбербанке уже есть, как вы знаете, экосистема в общении финансовых сервисов, которые уже решают различные задачи на всем контуре комплексного подхода.

Мы уверены, что в состав группы по разработке стратегии цифровой трансформации отрасли должны войти предприятия, регулятор, экспертное сообщество, образовательные центры, технологические компании-поставщики решений. Мы, как консультанты, готовы быть неким модератором, интерфейсом, магнитом, который все это соберет воедино. 

Для решения этой проблемы и в Сбербанке, и в Минпромторге идет диалог по комплексному продукту — индексу цифровой трансформации различных отраслей и в целом экономики. В этом году мы хотим завершить данный процесс, понять, насколько они вообще готовы к цифровой трансформации». 

Фотографии предоставлены организаторами мероприятия.